Статьи - Татьяна Бронникова. Что такое "Внедрение BAAN на ОАО Нижфарм", или Как был пройден путь успешного проекта



Статьи и презентации



Что такое "Внедрение BAAN на ОАО Нижфарм", или Как был пройден путь успешного проекта

Татьяна Бронникова,
Консультант отдела корпоративных информационных систем компании TopS Systems Integrator,
123557, Москва, Пресненский Вал, д. 14, ТопС.
Тел: (095) 253-7069, e-mail: TatyanaB@tops-msk.com

Статья опубликована в журнале "README" (№ 3, 2000)



Итак, свершилось! "То, о чем так долго говорили" на рынке информационных технологий в области внедрения ERP-систем, наконец стало реальностью: впервые в России предприятие получило полнофункциональную интегрированную систему управления предприятием, охватывающую всю цепочку движения товарно-материальных ценностей в производственном процессе: от закупки материалов, управления складским хозяйством, управления производством до реализации готовой продукции с отражением всех финансово-хозяйственных операций и ведением денежных расчетов в модуле "Финансы".

Успешно завершен проект внедрения системы ИС BAAN на ОАО "Нижфарм". Это означает, что с 1 января 2000 г. службы предприятия работают в ИС BAAN в режиме промышленной эксплуатации.

Фундамент построенной на предприятии информационной системы составляют 3 базовых модуля: Производство, Логистика, Финансы.

1. Команда внедрения

Сразу подчеркну, что завершение проекта внедрения - это общий успех единого коллектива. Проект внедрения можно даже назвать своеобразным "совместным предприятием", созданным по определенным правилам для решения конкретных задач. Из кого же состоит это уникальное "совместное предприятие"?

Коллектив можно разделить на 3 составляющих звена:

Первое звено - это специалисты и консультанты компании TopS, которые отвечали за ход выполнения проекта, осуществляли обследование, обучение, внедрение и адаптацию системы для предприятия.

Второе звено - это специалисты компании "Промис", которые перенимали опыт внедрения и работали вместе со специалистами TopS, а теперь осуществляют сопровождение и поддержку работающей системы на предприятии.

И, наконец, третье звено - это сотрудники ОАО "Нижфарм", эксплуатирующие систему на рабочих местах, т. е. исполнители и управленцы предприятия.

Как возник и строился этот коллектив?

Почему специалисты компании TOPS выбрали Вааn для продвижения в России

Вернемся к концу 1997 г. Мы, специалисты отдела корпоративных информационных систем компании TopS занимались изучением интегрированной системы управления предприятием CA/MANMAN/X с целью предложения ее на рынке российских промышленных предприятий для внедрения. Но по ряду внешних обстоятельств эта система теряла позиции в нашей стране, а мы хотели продолжать работать по продвижению систем класса ERP на российском рынке, т. к. накопили достаточный опыт и создали команду профессионалов. Специалисты отдела корпоративных информационных систем занялись выбором информационной системы управления, которую можно будет предлагать российским промышленным предприятием. Это определило ряд выработанных нами требований, которым должна отвечать система. Перечислим наиболее важные из них:

  • Построение системы на основе стандартов ERP;
  • Адаптивность;
  • Открытость;
  • Присутствие компании-представительства и наличие долгосрочных перспектив на российском рынке.

Представленные на рынке российские системы мы не рассматривали, т. к. считали, что они не удовлетворяют первому и основному требованию - построение на основе стандартов ERP. Выбор происходил только между западными корпоративными информационными системами управления, т. к. только этот класс систем отвечал перечисленным требованиям.

В результате рассмотренных вариантов в качестве продвигаемого продукта была выбрана система BAAN, удовлетворившая всем нашим критериям. Следующим шагом для специалистов TopS стал этап поиска клиентов. И наиболее сложным моментом этого этапа были закономерные вопросы следующего характера: "А где в РОССИИ это реализовано? Где можно посмотреть внедренную систему? Кто это уже сделал?" К сожалению, тогда нельзя было получить на эти вопросы ни одного положительного ответа. Поэтому мы понимали, что нам необходимо искать такое предприятие, которое тоже должно отвечать определенным требованиям.

2. Когда предприятие готово к внедрению информационной системы

  • Руководство предприятия четко понимает цели внедрения интегрированной ERP-системы и готово к неизбежным трудностям в процессе проекта;
  • Предприятие управляемо, при этом руководство хочет улучшить процессы управления благодаря современным методам, заложенным в ERP-системе;
  • Предприятие ищет пути выхода на западный рынок или хочет получить инвестиции, а это диктует необходимость наличия на предприятии работающей интегрированной информационной системы класса ERP.

На рубеже 1997-1998 г. г. предприятие ОАО "Нижфарм" прошло аналогичный путь выбора системы и поиска компании-интегратора. Требования к системе были определены следующим образом:

  • Необходима западная интегрированная система управления предприятием с широкими функциональными возможностями (высокий технологический уровень продукта и соответствие мировым стандартам, работа на разных платформах, сохранение возможности использования собственных бах данных).
  • Поставщик программного продукта должен иметь официальное представительство с четко определенными позициями на российском рынке.

Также для осуществления проекта внедрения необходимо партнерство с компанией-интегратором, имеющей профессиональных специалистов и опыт работы в данном направлении.

Так пересеклись пути двух компаний - TopS и "Нижфарма". Был заключен договор и началась совместная работа над проектом.

3. Выполнение проекта:какие факторы способствовали успешному продвижению проекта на "Нижфарме"?

Успех проекта определяется целым рядом факторов. Попробуем перечислить, на наш взгляд, наиболее важные.

Во-первых, руководство предприятия смогло четко определить цели внедрения системы:

Создание интегрированной системы управления предприятием с постановкой управленческого учета и возможностью решения задач построения финансовой отчетности как в российском стандарте, так и в международном.

Эта задача оказалась очень масштабной, поэтому потребовались значительные совместные усилия специалистов TopS, служб предприятия и внешних аудиторов по разработке универсальной структуры Главной книги. Работа по ее созданию проводилась в течение года, но в результате этого информацию Главной книги можно получать по различным аналитическим срезам в соответствии с потребностями как управленческого, так и финансового учета.

Во-вторых, правильная организация проекта - очень важный элемент его успешного продвижения.

Совместными усилиями предприятия и TopS'a удалось организовать оптимальную структуру управления проектом и выработать регламенты по ведению работ. Это позволило руководству предприятия контролировать ход проекта, а специалистам TopS'a - сдавать в эксплуатацию согласованные, освоенные пользователями и утвержденные бизнес-процессы по внедряемым модулям.

В-третьих, был правильно определен порядок внедрения системы на предприятии.

Процесс внедрения начался с работ по созданию единого классификатора учетных единиц и подготовки технологической информации. Модули "Классификация" и "Технологическая информация" являются основой формирования информационной базы, без которой невозможно переходить к дальнейшим работам. Здесь стоит отметить, что уже на этой стадии внедрения предприятие получает реальные результаты: создание единой информационной среды и централизованное ведение классификатора всех учетных единиц предприятия.

Параллельно начались работы по внедрению логистического модуля "Управление реализацией готовой продукции" и связанного с ним участка финансовых операций по ведению расчетов с дебиторами. После того, как эти бизнес-процессы были отлажены в режиме опытно-промышленной эксплуатации, они были переданы в промышленную эксплуатацию. Затем были развернуты работы по внедрению бизнес-процессов управления запасами и закупками материалов и связанных с ними финансовых бизнес-процессов. Когда эти участки работ были отлажены в режиме опытно-промышленной эксплуатации, выявлены и формализованы различные нюансы текущей практики, они также были переданы в промышленную эксплуатацию. Далее были начаты работы по внедрению модуля "Управление процессным производством" и бизнес-процессов по интеграции производства с финансами. Запуску модуля "Управление процессным производством" предшествовал этап выверки материальных запасов, т. е. проведение общей инвентаризации. Таким образом была замкнута цепочка полного цикла движения товарно-материальных ценностей в ходе производственного процесса с отражением всех хозяйственных операций в модуле "Финансы". В чем преимущества такой последовательности внедрения?

Часто руководство предприятия, желая получить быстрый эффект от внедрения системы, начинает проект внедрения с финансового модуля. Это является в корне неправильным, т. к. в этом случае происходят следующие процессы:

  • финансовый модуль не обеспечивается потоком операций финансовой интеграции;
  • система начинает использоваться в режиме периодической обработки данных на основе первичных документов;
  • Учет продолжает вестись по старой методике, при этом в системе заложены другие интеграционные принципы формирования данных.

В итоге объем работы исполнителей увеличивается, это приводит к росту недовольства системой, т. к. она не дает реальных результатов ни для бухгалтерии, ни для управления.

Таким образом, мы видим, что реализованная в данном проекте последовательность внедрения соответствует логике построения системы. А это позволило выстроить бизнес-процессы предприятия с учетом механизмов управления, заложенных в информационной системе.

4. Выполнение проекта: какие сложности сопровождали процесс внедрения?

Сложности были связаны с различными аспектами процесса внедрения. Это и отличия в методологии учета, и организационные сложности, и проблемы, связанные с человеческими ресурсами. Остановлюсь только на некоторых аспектах проблем, преодоление которых, на наш взгляд, представляется наиболее важным для успешного хода проекта.

Итак, существовали сложности, связанные с различиями в методике бухгалтерско- го учета, существующей на российских предприятиях, и методике, заложенной в западной информационной системе.

Например, различное функциональное деление бухгалтерии на предприятии и в рамках строящейся информационной системы создавало определенные сложности. Обычно на российском предприятии разделение бухгалтерии происходит по участкам учета, унаследованным из методики журнально-ордерной работы: дебиторы, кредиторы, материалы, производственная себестоимость, готовая продукция. При этом в большинстве западных информационных систем имеются две четко разделенные бухгалтерии: финансовая (все виды расчетов) и производственная, формирующаяся по принципам финансовой интеграции и включающая учет материалов, запасов готовой продукции, НЗП. Это различие необходимо устранять в процессе внедрения, т. к. функции управления системы должны совпадать с создаваемой структурой управления. В противном случае невозможно говорить об эффективно работающей системе.

Еще одна сложность является организационной и одновременно связанной с человеческим фактором. Она характеризуется тем, что в интегрированной информационной системе данные должны обрабатываться в режиме реального времени, а это требует изменения характера работы. Особенно сложно добиться этого на стадии опытно-промышленной экс- плуатации, когда исполнителям приходится совмещать работу в двух системах: старой и новой. Одна из задач этапа опытно-промышленной эксплуатации - достигнуть ввода информации в режиме реального времени. Обычно она решается в период от одного до трех месяцев на каждом участке.

Эти организационные и методологические сложности удалось совместными усилиями преодолеть в ходе выполнения проекта.

5. Итоги и перспективы

В течение двух месяцев после начала промышленной эксплуатации основные усилия были направлены на выявление и формализацию различных нюансов деятельности предприятия, когда все подразделения регистрируют и используют для анализа единые данные в реальном масштабе времени. В этот период сотрудники предприятия и консультанты TopS под управлением руководителя проекта В. А. Чаадаева применили новые методы построения финансовой отчетности в рамках единой информационной системы.

В результате предприятие получило полнофункциональную интегрированную систему управления собственными ресурсами.

<6. Какие результаты были достигнуты на предприятии в процессе внедрения системы?
  • создана единая информационная среда предприятия;
  • повысилась инвестиционная привлекательность предприятия;
  • упорядочилась организация бизнес-процессов предприятия;
  • выявлены резервы при поставке и хранении материалов, в нормах расхода сырья, в использовании свободных денежных средств;
  • применяется технология автоматического определения потребностей материалов под производственную программу;
  • используется оперативное отслеживание запасов с учетом партий;
  • выявлены ключевые проблемы в управлении предприятием и выработаны методы их решения.

Таким образом было завершено создание фундамента информационной системы управления предприятием. При этом дальнейшие работы по совершенствованию построенной корпоративной информационной системы не прекращаются. В дальнейшем предполагается расширять применение функциональных возможностей BAAN по всем направлениям деятельности предприятия.

В настоящий момент можно с уверенностью сказать, что западные информационные системы могут быть успешно внедряемы на российских предприятиях.

При этом руководство получает новые инструменты управления, опробованные и примененные в ходе эксплуатации BAAN не только за рубежом, но теперь и в нашей стране, т. е. на ОАО "Нижфарм".




Last modified 20-Apr-00 03:24
©Copyright 1998-2000 TopS Systems Integrator. All rights reserved.
Any questions and comments? WebMaster