Статьи - А. Крылович. Как снизить риски при внедрении интегрированных систем управления предприятием?



Статьи и презентации



Как снизить риски при внедрении интегрированных систем управления предприятием?

А. Крылович



От редакции.
Уже стали общим местом рассказы о том, что внедрение интегрированных систем управления предприятием (ИСУП) -- процесс настолько сложный и длительный, что довольно часто приводит к неэффективному результату и даже просто неудачам. В то же время жить без них крупным предприятиям становится все сложнее. Существуют ли способы снижения рисков внедрения? На этот вопрос пытается ответить Андрей Крылович, руководитель департамента управленческих систем фирмы "ТопС".

Среди основных факторов, повышающих вероятность успеха внедрения ИСУП, я бы в первую очередь назвал следующие:

  • понимание необходимости внедрения интегрированных ИС;
  • понимание основ построения интегрированных ИС;
  • готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения;
  • готовность к выделению квалифицированных ресурсов;
  • готовность предприятия к внедрению;
  • готовность к изменениям.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных факторов.

Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС

Необходимо ли внедрение интегрированных информационных систем на предприятиях?

Для западных предприятий вопроса в такой постановке не существует. Система управления предприятием в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности.

Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности.

Понимание основ построения интегрированных ИС

Прежде, чем приступать к внедрению ИСУП, руководящий состав предприятия должен ознакомиться с основными теоретическими принципами управления, заложенными в нее в качестве функциональной базы. За последнее десятилетие ведущими мировыми компаниями наработаны теоретические референтные модели деятельности предприятий самых различных направлений бизнеса (торговые, дистрибьютерские, производственные, добывающие и т.д.). Выделены и сформированы основные требования к функциональным подсистемам, реализующим процессы управления финансами, производством, снабжением, сбытом, проектными работами, техническим обслуживанием и т.д. Формализована и программно реализована логика процессов планирования, учета и контроля.

Без предварительной теоретической подготовки руководству предприятием часто сложно сделать вывод о том, что понимать под эффектом от внедрения, где его ожидать и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения.

Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения

Внедрение ИСУП осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями:

  • обследование предприятия;
  • выверка и формирование основной нормативно-справочной информации;
  • описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации;
  • настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы;
  • проведение опытной эксплуатации;
  • ввод в промышленную эксплуатацию;
  • сопровождение промышленной эксплуатации.

Совершенно очевидно, что без строгой организации проекта и планомерного выполнения необходимых работ, добиться успешного внедрения невозможно. В то же время любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, потребуют конкретных действий, таких как :

  • формирование структуры управления проектом ; определение регламента контроля хода и качества реализации планирования и выделения ресурсов;
  • четкое ведение проектной документации; своевременная реакция на отклонение от графика и принятия необходимых мер по устранению недостатков.

Принимая во внимание необходимость использования результатов обследования и внедрения на предприятии в течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения ИС.

Делегирование выполнения проекта силам нанимаемых консультантов может дать только промежуточные положительные результаты, выраженные в отчетах, рекомендациях и мероприятиях по обучению. Полагаться же на полноценное внедрение системы при таком подходе -- заранее обрекать себя на провал.

Готовность к выделению квалифицированных ресурсов

Внедрению ИСУП в особенности на промышленных предприятиях всегда сопутствует реорганизация существующих процессов деятельности. Слово "реинжиниринг" у многих вызывает идиосинкразию, так как часто связывается с попытками внести дополнительную путаницу в существующий беспорядок. На наш взгляд, не нужно с самого начала ставить задачу глобального преобразования всего предприятия в связи с внедрением новых информационных технологий. Прежде всего следует сформировать работоспособную, квалифицированную и инициативную команду, способную к восприятию и приложению на практике перспективных технологий. По мере анализа и документирования процессов деятельности, использования инструментов моделирования, тесного общения с руководством предприятия и согласования необходимых изменений, процесс "реинжиниринга" может пройти относительно безболезненно и постепенно, не вызывая катастрофического отторжения новаций у руководителей среднего звена и исполнителей. Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения они получат.

Готовность предприятия к внедрению

В соответствии с вышесказанным следует подчеркнуть, что руководство предприятия должно быть заинтересованно в выделении квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов управления предприятием. Формирование такого коллектива возможно при одном условии -- организация и выполнение внедрения осуществляется самим предприятием. Необходимо четко разделять виды деятельности:

  • консультационное сопровождение внедрения ИС;
  • непосредственно внедрение ИС.

Консультационное сопровождение внедрения подразумевает в основном обучение и консультации (целевое обучение) по вопросам настройки, особенностей применения и использования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения. Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководителем проекта со стороны внешнего исполнителя.

Непосредственным внедрением (подготовка и заведение нормативно-справочной информации, моделирование процессов деятельности, осуществление опытной эксплуатации и перевод в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники команды от предприятия. Это принципиально необходимо, поскольку консультанты -- временный состав на предприятии.

В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не менее важно, профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуатировать и сопровождать ИС. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой руководителей предприятия различного уровня ответственности.

Готовность к изменениям

Как уже отмечалось ранее внедрение ИС всегда сопровождается привнесением изменений как в структуру предприятия, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Основной критерий необходимости изменений -- их целесообразность с точки зрения процесса управления в целом. Основная предпосылка успешного проведения изменений -- конструктивность позиции руководящих лиц предприятия и их понимание, зачем все это нужно.

Основные причины неудач внедрения ИСУП

  • Недооценка сотрудниками предприятия сложности процесса внедрения ИСУП и организационной составляющей проекта;
  • Неготовность предприятия в целом к структурным изменениям и изменениям процессов деятельности;
  • Непонимание разницы между консультационным сопровождением процесса внедрения и практическими работами по внедрению;
  • Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУ.

К автору можно обратиться по адресу: vkryl@tops-msk.com.




Last modified 02-Jun-99 11:08
©Copyright 1998-99 TopS Systems Integrator. All rights reserved.
Any questions and comments? WebMaster